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第一章 销售经理如何进行管理1

像管理者一样思考2

如何成为一名成功的领导者2

管理的简单定义3

支配管理时间的最好方法3

领导方式3

威吓式管理4

销售经理最受员工欢迎的十项品质4

培养一种风格6

与新下属面谈6

小组会议6

与下属进行个别会谈7

销售经理的人事清单8

与业绩优良下属的面谈8

与表现不佳的下属的面谈8

允许下属与经理会谈9

与下属个别会谈时的要点9

销售计划10

差额10

如何分析去年的销售额11

如何弥补差额12

销售人员未完成既定目标时该如何处理13

绩效审核的重要性14

如何处理销售人员的抱怨14

团队观念14

团队观念的缺陷15

建立共同目标的重要性15

建立团队观念的六个步骤16

建立团队观念的四项动机16

潜在管理者的特质17

如何建立良好的沟通体系17

建立理想沟通体系的八个步骤18

第二章 如何设定绩效考核标准20

评估销售计划21

展现总结的价值21

总结的技巧21

总结会谈中的十四项要点22

总结议程中的其他项目23

销售人员制定销售计划必备的三张表格23

销售经理从总结会谈中的收获26

总结的价值26

总结会谈的管理准备27

揭发企图蒙混过关者27

驻外销售人员的总结方式28

总结后的追踪28

销售人员对总结评估会谈的态度29

如何让总结成为积极的经验29

如何让销售人员提供正确的情报29

何时不再需要总结评估30

如何调整业绩目标30

进度赶不上业绩目标时30

如何处理无法弥补的问题31

何时该把目标无法达成的消息告知高层主管31

不该烦扰管理阶层的问题31

业绩总结会议的十二项要点31

第三章 公司的组织结构及办公室政治学33

销售经理必须了解公司组织结构的原因34

组织结构图的定义34

两种典型的组织结构图34

深入了解组织结构图35

组织结构图的实际与理想35

与销售经理息息相关的组织结构36

如何超越职权的组织线36

快速精简组织结构指南36

销售和营销组织37

重新调整和销售管理38

销售和营销的基本差异38

销售报告结构38

命令系统的观念39

忠诚度的重要性39

如何处理你与上司的关系39

忠诚的回报40

如何和公司总部的员工合作40

让销售经理成为总公司宠儿的七项要点40

办公室政治学简述41

办公室冲突面面观42

办公室政治学对销售经理的影响42

如果上司失宠该怎么办43

精简人事：销售经理该开始另觅东家的八种征兆43

公司政治学摘要44

第四章 如何建立有效的通报系统46

为什么销售人员都不喜欢填报表47

为什么需要根据报表来进行管理47

设立有效的通报系统的秘诀47

为什么需要定期审阅报表48

必不可少的报表48

两项必要的销售历史记录48

销售计划日志51

为什么销售经理需要审查销售计划日志51

为什么销售人员都痛恨拜访报表52

三种拜访报表52

如何设计拜访报表57

解读拜访报表：销售经理十大收获57

必须仔细阅读的销售报表59

如何确保销售报表准时交回59

处理抵死迟交报表的三种方法60

拜访报表对销售人员的价值60

如何利用拜访报表再教育61

如何用拜访报表揭发不努力的销售人员61

很难抓住不努力工作销售人员的原因62

由拜访报表上的四种线索找出不努力工作者62

其他十种揪出不努力工作者的方法63

揪出不努力工作者后该怎么办64

何时应查证拜访报表64

伪造拜访报表的六项特征65

如何查证拜访报表的内容65

查证时为疑点留下空间66

偷懒和不努力工作的销售人员之间的区别66

第五章 如何聘用真正的销售人员68

何时应增加新销售人员69

增加新销售人员的适当时机69

说服高层主管增加新人的五项要点69

销售人事需求须涵盖的七项要点70

为什么聘用新人是销售经理最艰巨的工作72

判断销售天份的困难72

销售天份无法衡量73

用错人要付出昂贵代价73

如何降低用错人的几率73

从自己身边寻找适合的销售人员73

利用人脉寻找销售人才74

从各方推荐中找出合适的销售人才74

从离职者中寻找合适的销售人才75

网络招聘75

免费招聘渠道75

销售经理避免使用的招聘渠道75

如何撰写招聘广告76

尽可能利用现成的广告76

招聘广告中应列明的八个要点76

招聘广告范例77

从成堆简历中找出合格者的六项要诀78

如何解读简历的语言79

应聘者应有的十项特征80

第一印象并不代表一切80

销售经理在首次面谈时希望得到哪些信息81

找出喜欢跳槽者的八种线索81

评判应聘者的无形因素81

选定应聘者前先获得领导的同意82

如何通知录用82

背景调查82

背景调查的礼节83

查证背景时求证三个基本问题83

查证背景时不应该询问的问题84

如何找出应聘者的前任雇主对他的真实看法84

探索应聘者的进一步问题84

正式录用通知的法律含义85

录用通知内要提及的九点85

录取通知范例86

第六章 如何建立销售奖金制度89

发展恰当的销售奖金制度的难处90

销售奖金制度的四大基本目的90

销售奖金制度的四大次要目的90

销售人员最希望看到的奖金制度六要点91

最常见的业务奖金制度91

销售经理的奖金94

设计奖金制度时易犯的错误94

奖金制度的目的95

实行销售竞赛的理由95

设计销售竞赛时应遵循的十二项原则95

销售竞赛的奖励96

让促销活动发挥最大效用的五项诀窍97

竞赛结束后让销量继续提升的三个方法97

诱导销售经理把心力聚焦在管理上98

员工晋升时公司会犯的错误98

激励销售经理管理的四大基本原则99

销售奖金制度目标摘要99

第七章 如何控制销售支出101

控制支出的原因102

销售分公司编制运营预算六要点102

如何准备及计算预算102

正确预估成本的重要性103

支出预估有助于高层管理103

销售经理作为预算控制者的功能及其重要性104

如何编配分公司的营运预算104

如何控制差旅支出107

第八章 如何编制下年度业绩预估120

业绩预估及其重要性121

三种传统的业绩预估方法121

最简单的预估方法121

如何利用以往资料作为预估业绩的基础122

历史图表的好处122

利用各种资料调整业绩预估：六种常见变数123

预估的艺术角色124

为何一线销售人员是做正确预估的最好资料来源125

利用大客户的动向做为预估的测量器125

指导销售人员做预估：预估表格125

为什么预估表比生意潜力更可靠126

避免不切实际的预估126

避免悲观的预估127

比较预估资料127

预估资料不一致时如何处理127

调整预估128

对于预估的意见交换会议128

利用人脉网络制作业绩预估：德尔菲法128

预估时最重要的因素129

业绩极差时应采取的十项行动129

预估不准时怎么办130

年中更正的必要性131

如何说服高层主管做年中更正调整131

如何做年中预估131

年中更正的要诀132

如果销售经理对设定的业绩目标无权表达意见该怎么办132

如何对不合理的业绩预估提出反对意见132

若是主管忽视了你对业绩配额的反对意见该怎么办133

如何与高层主管协商目标133

如果销售人员表示明年的业绩目标无法达成该怎么办134

答复业绩配额的反对意见134

若是销售人员能证明业绩配额的确太高该怎么办135

第九章 如何设立分公司和各地办事处136

销售人员该占用多少办公空间137

办公室存在的七点理由137

提醒销售经理必须设立分公司办事处的十种征兆138

帮销售经理决定办事处位置的十个问题138

利用中介公司协助寻找办公地点139

如何计算办公室的空间成本139

设立办公室的其他成本139

如何协商一份有利的办公室租约140

商务办公室租约格式的法律问题140

办事处开张前要做的七件事142

搬迁至新办事处145

充分考虑各种细节145

第十章 通讯科技与销售经理146

各种通讯手段147

销售人员一定要进办公室吗？148

销售人员以自家为工作基地的三个优点148

销售人员以自家为工作基地的三个缺点149

装璜居家办公室时要考虑的九件事149

建立一个资料库150

资料库里的内容151

七个可获得资料库的地方151

六个建立资料库的方法152

利用传真机销售的四点建议152

利用电子邮件招揽生意153

从事互联网营销的八项要点153

家庭购物网络154

第十一章 如何发展一套销售培训计划155

销售培训的价值156

销售经理对销售培训的责任156

进行持续销售培训的十项原因156

为什么培训计划应从销售经理开始158

正式的培训计划158

正式的培训计划预期会带来什么好处158

销售经理在销售培训中涉及的各项要素159

安排多重培训期162

实务培训：销售经理不应把生手与老手放在一起的五个原因162

三项实务培训者不可做的事163

施行实务培训的适当方法163

作为实务培训的教练164

把问题当成培训工具：有助于受训销售人员制订销售拜访计划的问题165

与受训销售人员一起拜访时须牢记的三项事166

评论受训销售人员销售拜访的十四点清单166

销售拜访结束后168

有助受训销售人员设计拜访策略的八个问题168

销售老手的培训计划173

小公司如何建立并实施有效的销售培训175

销售培训时的两大忌讳177

第十二章 如何有效激励销售人员178

激励的含义179

以奖金和恐吓作为激励的诱因179

激励是个困难的问题180

以人性为出发点的激励技巧180

发展激励计划时需做的假设180

销售经理的任务就是激励181

最能激励销售人员的十八件事181

销售竞赛184

如何利用升迁的承诺作为激励的工具188

评估升迁的可能189

若一个好销售人员不是当经理的料时189

不可阻碍升迁189

如果同时有两人都是优秀管理人选时该怎么办190

如果提升机会渺茫该怎么办190

为什么给予下属假的升迁期望是错误的做法190

销售经理要如何自我激励190

自我激励的第一步191

选择不同种类的目标191

下属进步的激励191

竞争的激励192

发挥影响力的激励192

第十三章 如何主持销售会议193

召开销售会议的七点原因194

小型的办公室内会议194

办公室内会议的负面含义195

离开办公室开会的优点195

召开较大型会议195

及早开始筹划会议的六个优点195

销售会议的地点选择196

差旅安排196

住宿安排196

开会的必要条件：197

会议室大小197

如何安排座位197

音响设备及其他开会的设备198

安排开会议程时的四个问题199

典型的会议议程199

会议中要有不同演讲者的原因199

将销售会议划分成特殊的讨论时段200

销售会议的夜间时段201

安排会议休息时间201

个别会议201

如何在会议中发言202

在众人面前演说的十三项要诀202

为什么会议无法按行程进行203

让会议按照行程进行的四个要诀203

电话会议204

适宜进行电话会议的五种情况205

让电话会议成功的十三个秘诀205

第十四章 如何举办商展和商务会议207

商展简史208

八项和商展有关的成本208

公司为什么要参加商展210

公司参加商展的另外七项理由210

商展的价值211

成功参加商展的二十二项必要步骤211

照看商展摊位的销售人员的职责214

商展资料卡必备的十项要点216

资料卡范例217

立刻检查资料卡的重要性217

分配商展资料卡217

商展后续追踪的信函范例217

展后策略218

商展收益219

第十五章 如何处理业绩不达标的销售人员220

销售表现容易衡量221

表现不佳的早期警示讯号221

销售经理对下属表现应负的四大责任223

处理业务达不到标者的第一条原则223

设定较高的期望：改善表现的途径223

提升潜力224

如何鼓励下属替自己设定较高的标准224

与销售人员就业绩表现进行对话的范例224

设定渐增的目标：九步骤计划225

把时间花在表现改进能获得好结果的方面226

能增进下属表现的五步骤计划227

精力耗尽227

为什么表现会衰退228

面对业绩表现不佳者228

踏入危险境地：闯入员工的私生活以判定表现不佳的原因228

快速的解决方法229

回归基本：解决疲惫的六个步骤229

销售无力感的治疗230

面对业绩不佳时避免采取的行动230

若对结果失望该怎么办231

何时必须做个了断231

进入暂留察看期231

如何解雇业绩不达标者233

解雇通知范例233

第十六章 如何通过经销商、分销商和制造商销售235

三种不同的配销系统236

为什么间接营销渠道十分重要236

直接营销的优缺点236

利用间接营销渠道的优点236

利用间接营销渠道的缺点237

经销商如何运作237

经销商如何销售237

独家代理和经销商238

通过经销商销售产品的目的238

通过经销商销售的一大问题238

优良经销商的十项特征239

如何寻找优良的经销商240

如何征募优良的经销商240

经销商无可抗拒的诱惑241

好利润绝不会吓退经销商241

经销商对削价的态度241

订立销售价格241

产品和获利性：优良经销网络的真正关键242

吸引经销商并建立优良经销网络的十个要点242

分销商如何运作243

分销商角色的变动244

为什么制造商需要分销商244

分销商如何销售244

吸引优良分销商的四项条件244

制造商的销售代表如何运作245

制造商代表的酬金如何计算245

利用销售代表群的优点245

利用销售代表群的缺点246

搭配使用销售代表与直销人员246

制造商找寻优秀业务代表的五种方法247

第十七章 销售渠道的大变动与大宗配销现象248

销售渠道的定义249

销售渠道的重要性249

利用多种渠道分销产品250

十种典型的销售渠道250

从任何渠道推动产品的六项基本原则251

销售渠道的变动252

供应商渠道重组的冲击253

销售渠道存在麻烦的十一种警示253

销售渠道失败的四个原因254

分销商的新力量255

分销巨人如何运作256

打入全国性销售渠道的十项准备256

新的分销渠道是否牢固258

反击大宗分销259

第十八章 如何有效运用广告260

满足需求的广告261

管理上对广告的首要考量261

制作广告计划前应考虑的六个问题261

计算广告预算的三个方法262

计算广告预算262

利用销售数字的百分比产生广告预算的问题262

利用预期销售量百分比当作预算时的优点262

计算广告预算的其他方式262

如何提出高层主管不会封杀的广告预算263

广告预算范例263

报纸广告265

报纸广告的优点265

报纸广告的缺点265

报纸广告的成本265

报纸广告的适当位置266

设计报纸广告266

让报纸广告看起来专业化的设计秘诀266

重复：成功的报纸广告造势关键267

杂志广告的优点267

杂志广告的缺点268

杂志广告的准备268

杂志广告的成本268

广播：起死回生268

为什么广告商喜欢广播268

购买广播时段时须做的五项决定269

广播的优点269

广播的缺点270

如何运用广播270

购买广播时段270

撰写广播广告稿的十项诀窍270

电视广告的优点271

电视广告的缺点272

电视广告的替代选择272

DM的优点272

DM的缺点273

DM可能有效的五种情况273

DM三要件273

撰写DM七要诀273

产品小册的价值274

合作广告274

合作广告的优点274

合作广告的缺点275

互联网275

第十九章 职位升迁与接班人的培养276

困扰销售经理职业生涯终身的疑问277

判断销售经理是否准备好升迁的十一项标准277

等待好机会279

工作做得太好的问题279

培训接班人的重要性279

何时开始培训接班人279

如何评估下属是否有被提升的潜力280

潜在销售经理人选的八项特质280

如何培训管理人才281

确定经理候选人本身有管理的意愿281

逐步培养管理候选人才281

避免出现个人徇私282

利用管理职位的竞争做为提升整体表现的方法282

向高层主管推荐候选接班人282

候选人质量反映了推荐者的优劣283

磨练管理候选人的领导技巧283

信赖你的接班人选283

接受改变284

销售经理欲晋升高层主管需要了解的其他事项284

第二十章 如何出色完成第一次被指派的管理任务285

销售人员为什么会被提升至管理阶层286

入门的学费286

经营责任区域和管理一个地区的四点相似处286

销售经理的十大责任287

新销售经理易犯的十二个常见错误288

其他管理责任289

就地升迁289

就地升迁的五个优点290

就地升迁的三个缺点290

就地升迁应采取的五项行动291

就地升迁要避免的五件事291

新销售经理的培训292

待人处事的十一个秘诀292

与高层主管合作的六个秘诀293

给新任销售经理的最后叮咛294

第二十一章 如何让职业道德和诚实成为宝贵的销售工具295

必须具备道德的原因296

建立信任的方式296

销售经理须为自己设立的道德标准：十四点计划296

如何培训销售人员使其行为合乎道义298

稳固的道德规范的优点298

销售销售经理商业行为的个人道德规范299

十二条普遍适用的道德规则299

稳固的道德规范带来的好处301

以坦率为销售管理的工具302

坦率的内在益处302

坦率的测试：练习勇往直前302

正面遭遇问题：当情况错误时该如何反应303

非难竞争对手毫无益处的七个原因304

当老板命令销售经理从事不道德行为时该怎么办305

道德测验范例305